Chaque année, des milliers de startups se lancent dans un processus de levée de fonds, espérant convaincre des investisseurs de miser sur leur projet. Pourtant, seulement une fraction d’entre elles parvient à signer un term sheet avec un fonds de capital-risque. La différence ne réside pas uniquement dans la qualité de l’idée, mais dans la capacité à répondre aux critères d’analyse rigoureux que les VCs appliquent systématiquement. Comprendre ce que les investisseurs scrutent en priorité permet de préparer un dossier solide et d’augmenter significativement vos chances de succès. Les fonds de capital-risque disposent de méthodologies éprouvées pour évaluer le potentiel d’une startup, et connaître ces grilles de lecture transforme radicalement votre approche de la levée de fonds.
Le business model et la proposition de valeur décortiqués par les VCs
Les investisseurs en capital-risque consacrent une part considérable de leur analyse au modèle économique de votre entreprise. Ils cherchent à comprendre comment vous générez des revenus, comment vous créez de la valeur pour vos clients, et surtout comment ce modèle peut évoluer avec la croissance. Un business model solide doit démontrer une cohérence entre le problème identifié, la solution proposée et la monétisation envisagée. Les VCs ont besoin de visualiser clairement le chemin vers la rentabilité, même si celle-ci n’est pas attendue immédiatement. Ils apprécient particulièrement les modèles récurrents, comme les abonnements SaaS, qui offrent une prévisibilité des revenus sur le long terme.
L’analyse du Product-Market fit et ses métriques quantifiables
Le Product-Market Fit représente le Saint Graal pour tout entrepreneur et constitue un indicateur fondamental pour les investisseurs. Ce concept mesure l’adéquation entre votre produit et les besoins réels du marché. Les VCs recherchent des preuves tangibles de cette adéquation : taux de rétention élevé, Net Promoter Score supérieur à 50, demandes spontanées de clients potentiels, ou encore une croissance organique significative. Selon des études récentes du secteur, 42% des startups échouent en raison d’une absence de Product-Market Fit, ce qui explique pourquoi les investisseurs y accordent une attention particulière. Vous devez pouvoir démontrer que vos clients utilisent réellement votre produit, qu’ils en retirent de la valeur, et qu’ils sont prêts à le recommander. Les métriques d’engagement quotidien, le taux d’adoption des nouvelles fonctionnalités et les scores de satisfaction client constituent des indicateurs précieux pour prouver ce fit.
La scalabilité du modèle économique et les effets de réseau
La capacité d’un modèle à croître sans augmentation proportionnelle des coûts détermine largement son attractivité pour les VCs. Un modèle scalable permet de multiplier le chiffre d’affaires par dix tout en multipliant les coûts seulement par trois ou quatre. Les investisseurs analysent votre structure de coûts pour identifier les économies d’échelle potentielles. Ils apprécient particulièrement les business qui bénéficient d’effets de réseau, où chaque nouvel utilisateur augmente la valeur du service pour les utilisateurs existants. Les marketplaces comme Airbnb ou les réseaux sociaux comme LinkedIn illustrent parfaitement ce mécanisme. Les VCs examinent également votre capacité à automatiser les processus opérationnels et à réduire la dépendance aux ressources
humaines coûteuses. Un investisseur va, par exemple, regarder si votre acquisition client est largement automatisée (marketing digital, sales inside) ou repose sur une armée de commerciaux terrain difficilement scalable. Plus vos process sont industrialisés, plus la croissance rapide sera envisageable sans explosion de votre burn rate.
Le positionnement concurrentiel face aux alternatives existantes
Les VCs ne comparent pas uniquement votre startup à ses concurrents directs, mais à toutes les alternatives existantes pour votre client : solutions maison sous Excel, prestataires traditionnels, voire simple inaction. Ils veulent comprendre pourquoi un client vous choisirait vous, maintenant, plutôt qu’un autre acteur ou qu’un statu quo. C’est à ce stade qu’un mapping concurrentiel clair (par prix, par fonctionnalités, par segment client) devient un outil décisif pour structurer votre discours.
Vous devez être capable d’expliquer en quelques phrases en quoi votre proposition de valeur est différente et supérieure : meilleure UX, intégration plus simple, ROI plus rapide, spécialisation sectorielle, accompagnement humain, etc. Un bon moyen de le démontrer consiste à utiliser des preuves terrain : taux de conversion sur les POC, win rate face aux concurrents, verbatims clients qui vous ont choisis après avoir benchmarké plusieurs solutions. Les investisseurs vont également tester la défensabilité de votre positionnement : si un concurrent bien financé copie votre offre, combien de temps lui faudra-t-il pour vous rattraper ?
Les barrières à l’entrée et l’avantage compétitif défendable
Un business attractif à court terme mais facilement copiable inquiète les VCs. Ils cherchent des barrières à l’entrée qui rendent votre avantage compétitif durable : technologie propriétaire, base de données unique, communauté engagée, contrats long terme, intégration profonde chez vos clients, ou encore forte dépendance aux effets de réseau. En pratique, ils se demandent : qu’est-ce qui empêchera un acteur mieux capitalisé de répliquer le modèle et de vous évincer du marché ?
Construit-on un simple “feature” ou une véritable “plateforme” ? C’est l’une des questions fréquentes en comité d’investissement. Pour y répondre, vous pouvez détailler votre roadmap produit, montrer comment votre solution se renforce avec le temps (données enrichies, algorithmes plus performants, écosystème de partenaires, place de marché, etc.). Les VCs apprécient les stratégies de lock-in doux : plus un client utilise votre produit, plus il accumule de données, de workflows ou d’intégrations, et plus il devient coûteux – en temps et en risque – de vous quitter.
La composition et la solidité de l’équipe fondatrice
Après le business model, la priorité absolue des investisseurs reste l’équipe fondatrice. Un VC préfère souvent investir dans une équipe exceptionnelle avec un produit perfectible que l’inverse. Pourquoi ? Parce qu’un marché bouge, un produit évolue, mais une équipe incapable d’exécuter ne deviendra pas miraculeusement performante avec de l’argent. Les VCs essaient donc d’évaluer à la fois vos compétences, votre complémentarité et votre résilience face aux inévitables revers.
L’équilibre des compétences techniques et business au sein du management
Les meilleurs tours de table se font généralement sur des équipes où les compétences techniques et business sont clairement incarnées. Concrètement, les investisseurs recherchent au minimum un duo ou trio couvrant : le produit / la tech, la vente / le go-to-market, et la finance / l’opérationnel. Une équipe composée uniquement de profils techniques rassure peu sur la capacité à vendre ; à l’inverse, une équipe purement commerciale pour un produit complexe inquiète sur la capacité à délivrer.
Vous pouvez mettre en valeur cet équilibre en détaillant les rôles de chacun, leurs expériences passées et leur zone de responsabilité actuelle. Les VCs observent aussi la lucidité de l’équipe sur ses angles morts : reconnaissez-vous les compétences manquantes à court terme (CFO, VP Sales, CPO…) et avez-vous un plan de recrutement précis pour les combler ? Un fondateur qui sait s’entourer et déléguer est un signal positif fort en due diligence.
Le track record entrepreneurial des fondateurs et leurs exits précédents
Un historique d’entrepreneuriat réussi, ou au moins d’expériences significatives dans des scale-ups, pèse lourd dans la décision d’investissement. Les VCs savent que des fondateurs ayant déjà vécu une hyper-croissance, un pivot stratégique ou une cession d’entreprise sont mieux armés pour affronter les aléas du développement. Statistiquement, les “repeat founders” génèrent des retours supérieurs pour les fonds, ce qui explique l’attention portée à ce critère.
Cela ne signifie pas qu’un premier projet part avec un handicap rédhibitoire, mais vous devrez alors davantage démontrer votre capacité à apprendre vite et à exécuter. Mettez en avant des jalons concrets : projets menés de bout en bout, responsabilités managériales, succès mesurables (croissance d’un département, lancement d’un produit, ouverture d’un pays…). Si des membres de votre board ou de vos advisors ont déjà réalisé des exits notables, soulignez aussi cet élément : leur expérience vient compléter la vôtre.
La capacité d’exécution démontrée par les milestones atteints
Au-delà des CV, les VCs jugent les équipes sur les résultats obtenus. Que s’est-il passé concrètement au cours des 12 à 18 derniers mois ? Avez-vous livré ce que vous aviez annoncé à vos premiers investisseurs ou à vos équipes ? Les milestones atteints – lancement produit, signature de clients phares, obtention d’une certification réglementaire, recrutement de profils seniors, franchissement d’un seuil de revenus – servent de preuves tangibles de votre capacité d’exécution.
Un bon réflexe consiste à présenter une frise chronologique des jalons clés avec les dates et l’impact associé (chiffre d’affaires, nouveaux marchés, amélioration de marge, etc.). Les VCs sont sensibles aux équipes qui respectent leurs propres objectifs ou, à défaut, qui expliquent lucidement les écarts et les apprentissages. Une roadmap réaliste et tenue inspire plus confiance qu’une succession d’annonces ambitieuses jamais concrétisées.
La dynamique d’équipe et le taux de turnover des talents clés
Une levée de fonds ne se joue pas seulement au niveau des cofondateurs. Les investisseurs scrutent la dynamique globale de l’équipe : climat interne, fidélisation des talents, capacité à attirer des profils de haut niveau. Un turnover élevé sur des postes clés (CTO, VP Sales, Head of Product) est souvent perçu comme un signal d’alerte et entraîne des questions précises en due diligence.
Vous pouvez préparer ces échanges en documentant vos indicateurs RH : ancienneté moyenne, taux de départs volontaires, résultats des enquêtes internes de satisfaction, taux d’acceptation des offres. Les VCs cherchent aussi à comprendre votre culture managériale : comment prenez-vous les décisions stratégiques ? Comment gérez-vous les conflits ? Comment communiquez-vous en période de tension ? Une équipe soudée, capable de débattre sans se déchirer, sera jugée plus résiliente face aux crises à venir.
Les métriques de traction et KPIs scrutés en due diligence
Une fois convaincus par le marché et l’équipe, les investisseurs plongent dans vos chiffres opérationnels. L’objectif est double : valider que la traction est réelle (et pas seulement narrative) et vérifier que votre modèle économique tient la route à l’échelle. En SaaS B2B comme en B2C, quelques KPIs reviennent systématiquement dans les data rooms, car ils permettent d’évaluer la qualité de la croissance, pas seulement son volume.
Le monthly recurring revenue (MRR) et son taux de croissance mensuel
Pour les business récurrents, le Monthly Recurring Revenue (MRR) est la métrique reine. Les VCs regardent non seulement le niveau absolu de MRR, mais surtout son taux de croissance mensuel et sa régularité. Une startup qui passe de 20 k€ à 40 k€ puis à 80 k€ de MRR en quelques trimestres envoie un signal très différent de celle qui stagne autour du même palier pendant un an. Ils analysent aussi la saisonnalité et les éventuels à-coups dus à des deals exceptionnels.
Dans votre reporting, il est utile de présenter l’évolution du MRR décomposée par composante : New MRR (nouveaux clients), Expansion MRR (upsell, cross-sell), Churned MRR (résiliations) et Contraction MRR (downsells). Cette granularité aide les investisseurs à comprendre d’où vient réellement la croissance : acquisition de nouveaux logos, montée en puissance sur le parc existant, ou simple effet prix. Une croissance saine combine généralement un flux continu de nouveaux clients et une expansion significative du revenu par client.
Le customer acquisition cost (CAC) versus lifetime value (LTV)
Un des ratios les plus commentés en levée de fonds reste le couple CAC / LTV. Le Customer Acquisition Cost (CAC) mesure le coût moyen pour acquérir un client, tandis que la Lifetime Value (LTV) estime la valeur totale générée par ce client sur toute la durée de la relation. Les VCs cherchent un modèle où chaque euro investi en acquisition en rapporte plusieurs sur la durée, idéalement avec un ratio LTV/CAC supérieur à 3 et un payback period (temps de récupération du CAC) inférieur à 12-18 mois selon les segments.
Pour inspirer confiance, vous devez être capable d’expliquer comment vous calculez ces métriques et quelles hypothèses vous retenez (taux de marge, durée de vie client, churn). Un CAC sous-estimé ou une LTV gonflée artificiellement seront rapidement détectés. Les investisseurs apprécieront que vous segmentiez vos chiffres par canal (paid, organique, partenariats) ou par type de client (SMB, mid-market, enterprise), afin d’identifier où votre acquisition est la plus efficiente et où elle doit encore être optimisée.
Le net revenue retention et le churn rate mensuel
Si le CAC/LTV mesure la rentabilité de l’acquisition, le Net Revenue Retention (NRR) et le churn mensuel mesurent la solidité de votre base installée. Le NRR, exprimé en pourcentage, indique l’évolution du revenu généré par une cohorte de clients existants d’une période à l’autre, en intégrant la croissance (upsell, cross-sell) et la perte (churn, downsell). Un NRR supérieur à 100 % signifie que vos clients existants génèrent, à eux seuls, plus de revenus qu’à la période précédente, même sans nouveaux clients.
Les VCs adorent les modèles affichant un NRR de 110 à 130 % en B2B, signe que le produit s’impose progressivement dans l’organisation (plus d’utilisateurs, plus de modules, plus de volumes). À l’inverse, un churn mensuel élevé (en nombre de clients ou en revenu) pose question sur le Product-Market Fit, la qualité du service ou l’onboarding. En préparation de votre levée, il est judicieux de suivre ces métriques sur plusieurs trimestres, d’identifier les causes principales de churn (prix, produit, support, timing) et de montrer les actions concrètes mises en place pour les réduire.
Les unités économiques et la contribution margin par segment
Dernier point clé : les investisseurs veulent s’assurer que vos unit economics sont ou seront positifs à l’échelle. Autrement dit, gagnez-vous de l’argent sur chaque client ou sur chaque transaction, une fois déduits les coûts variables (support, commissions, logistique, coûts serveur, etc.) ? La contribution margin par segment (type de client, canal de vente, pays) permet de répondre à cette question. Un modèle peut être globalement déficitaire aujourd’hui, tout en présentant des segments déjà très rentables sur lesquels les VCs vont se projeter.
Vous pouvez par exemple présenter un tableau synthétique comparant, par segment, le panier moyen, la marge brute, les coûts directs d’acquisition et de service, ainsi que la contribution finale. Cela met en évidence les poches de profitabilité et les zones à risque. Les investisseurs vont chercher à vérifier que, si l’on coupe progressivement les dépenses marketing les moins efficaces, le business tend vers un équilibre structurel. L’objectif n’est pas de montrer une rentabilité immédiate, mais une trajectoire crédible vers des unités économiques solides.
La structure financière et le burn rate analysés
Une fois la mécanique de revenus comprise, les VCs se penchent sur votre santé financière et votre gestion de trésorerie. Une startup en hyper-croissance peut légitimement être déficitaire, mais elle doit rester maîtrisée dans son burn et lucide sur son runway. Les investisseurs veulent s’assurer que leur apport de capital sera utilisé pour accélérer un modèle qui fonctionne déjà, et non pour combler un gouffre sans fond.
Le runway disponible et les projections de cash-flow sur 18 mois
Le runway – le nombre de mois pendant lesquels vous pouvez opérer avant de manquer de cash – est un indicateur central. La plupart des VCs recherchent un runway post-levée de 18 à 24 mois, suffisant pour atteindre de nouveaux jalons significatifs avant le tour suivant ou la rentabilité. En due diligence, ils examinent vos projections de cash-flow sur cette période : hypothèses de revenus, d’effectifs, de coûts marketing, d’investissements tech ou industriels.
Un plan de trésorerie crédible ne doit pas reposer uniquement sur un scénario optimiste. Vous gagnerez en crédibilité en présentant également un scénario dégradé (croissance plus lente, coûts supérieurs, retard de signature sur des deals majeurs) et en montrant les leviers d’ajustement possibles : ralentir les recrutements, réduire certains postes marketing, renégocier des contrats. Les VCs ne vous demandent pas de tout prévoir, mais de démontrer que vous savez piloter votre runway comme un véritable actif stratégique.
L’utilisation prévue des fonds levés et le plan de déploiement
Lever 5, 10 ou 30 millions d’euros sans plan précis d’utilisation est rédhibitoire pour la plupart des fonds. Les investisseurs attendent un use of proceeds détaillé : quelle part pour les recrutements, le marketing, la R&D, l’expansion internationale, les investissements industriels ou réglementaires ? Ils veulent surtout comprendre quels jalons concrets seront atteints grâce à ce capital : niveau de revenus, nombre de clients, marges ciblées, arrivée sur de nouveaux marchés, certifications obtenues.
Pensez votre plan de déploiement comme une sorte de “contrat moral” avec vos futurs investisseurs. En pratique, vous pouvez structurer votre présentation autour de grands chantiers (ex. : structurer l’équipe sales, renforcer la tech, ouvrir deux nouveaux pays) et associer pour chacun : un budget, un calendrier et des KPIs de succès. Cela rassure les VCs sur votre capacité à transformer du capital en croissance mesurable, et non en simple inflation de charges.
Les capitaux propres existants et la table de capitalisation
Enfin, la structure de votre cap table (table de capitalisation) pèse lourd dans la décision. Les VCs vérifient plusieurs points : le niveau de dilution des fondateurs à date, l’équilibre entre actionnaires, la présence éventuelle de clauses préférentielles agressives (liquidation preferences multiples, ratchets, etc.), ou encore la répartition des BSPCE et stock-options. Une cap table trop fragmentée, avec de nombreux petits actionnaires peu actifs, peut compliquer les tours suivants.
Les investisseurs recherchent généralement des fondateurs encore suffisamment majoritaires (ou proches de l’être) après le tour, afin qu’ils restent fortement incités à créer de la valeur. Ils examinent également le niveau de capitaux propres existants et le ratio dette / equity : une dette trop lourde pour un stade encore risqué peut refroidir certains fonds. En préparation, il est souvent utile de nettoyer sa cap table : rachat de petits blocs, simplification des droits, mise à jour des conventions, afin d’éviter les mauvaises surprises en due diligence juridique.
La taille du marché adressable et le potentiel de croissance
Un projet solide sur un petit marché restera difficile à financer par du capital-risque. Les VCs doivent déployer d’importants montants auprès d’un nombre limité de participations ; ils visent donc des entreprises capables d’adresser des marchés vastes et en croissance. Comprendre la taille réelle de votre opportunité et la crédibilité de votre stratégie de conquête est donc un volet clé de l’analyse.
Le total addressable market (TAM) versus serviceable obtainable market (SOM)
Les investisseurs distinguent plusieurs niveaux de marché : le Total Addressable Market (TAM), le Serviceable Available Market (SAM) et le Serviceable Obtainable Market (SOM). Le TAM correspond à l’ensemble de la demande théorique pour votre type de solution dans le monde ; le SAM restreint ce marché aux zones géographiques et segments que vous ciblez réellement ; le SOM représente la part réaliste que vous pouvez capter dans les prochaines années. Une diapositive annonçant un TAM de “100 Md€” sans méthodologie ni focus sera peu crédible aux yeux d’un VC expérimenté.
Vous gagnerez en impact en expliquant clairement comment vous avez calculé ces trois niveaux, en citant des sources sectorielles récentes et en explicitant vos hypothèses (nombre d’entreprises cibles, panier moyen, taux d’adoption attendu). Les VCs vont chercher à vérifier que votre SOM, même conservateur, permet d’atteindre une taille critique justifiant un investissement significatif : typiquement, un chiffre d’affaires potentiel de plusieurs dizaines voire centaines de millions d’euros.
Les tendances macro-économiques favorisant le secteur ciblé
Un marché ne se résume pas à une taille chiffrée ; il s’inscrit aussi dans des tendances macro-économiques qui peuvent accélérer ou freiner votre croissance. Les VCs analysent les dynamiques de fond qui jouent en votre faveur : digitalisation des usages, pression réglementaire, transition écologique, évolution démographique, innovations technologiques (IA, quantique, 5G…), etc. Un projet bien aligné avec ces courants porteurs bénéficie souvent d’un “vent dans le dos” qui rassure les investisseurs.
Vous pouvez renforcer votre dossier en montrant comment ces tendances créent une urgence chez vos clients : nouvelles obligations réglementaires, hausse des coûts énergétiques, pénurie de talents, attentes accrues en matière de data ou de sécurité. Plus le “pain” est fort et croissant, plus les VCs jugeront que votre solution répond à un besoin profond plutôt qu’à une simple mode passagère. N’hésitez pas à illustrer ces tendances avec quelques chiffres de marché récents ou des exemples concrets de changements réglementaires.
La stratégie d’expansion géographique et les marchés prioritaires
Sur un marché jugé suffisamment vaste, les investisseurs veulent comprendre comment vous comptez l’attaquer : quels pays ou régions en premier ? Avec quel modèle (vente directe, partenaires, distributeurs, filiales) ? À quel horizon ? Une stratégie d’expansion géographique réaliste tient compte des différences culturelles, réglementaires et concurrentielles. Elle ne consiste pas simplement à traduire un site en anglais et à espérer des ventes à l’international.
En pratique, les VCs apprécient les approches progressives : un premier pays “proche” (par la langue, la réglementation ou le réseau existant), des learnings, puis une extension vers des marchés plus complexes. Vous pouvez présenter pour vos marchés prioritaires une courte analyse : taille du segment cible, paysage concurrentiel local, barrières à l’entrée spécifiques, ressources nécessaires (équipe locale, support juridique, adaptation produit). Cette granularité montre que votre ambition internationale repose sur une stratégie structurée, pas uniquement sur un objectif affiché dans un pitch deck.
Les aspects juridiques et la propriété intellectuelle évalués
Dernier pilier de l’analyse : les risques juridiques et la solidité de vos actifs immatériels. Une due diligence peut faire ressortir des éléments bloquants même pour un projet très attractif sur le plan business : litiges en cours, propriété intellectuelle mal protégée, pactes d’actionnaires déséquilibrés, non-conformité réglementaire. Les VCs veulent donc vérifier que le terrain est juridiquement sain avant d’engager plusieurs millions d’euros.
La clean cap table et l’absence de litiges en cours
Une clean cap table signifie une structure de capital claire, documentée, sans conflits latents entre associés. Les investisseurs vont analyser vos statuts, vos pactes d’actionnaires, les éventuelles promesses d’actions, BSPCE, BSA, obligations convertibles, ainsi que l’historique des augmentations de capital. L’objectif est de s’assurer qu’il n’existe pas de droits cachés ou de clauses susceptibles de bloquer une future levée ou une sortie (ex. : droit de veto trop large, clauses de liquidité excessives).
Ils vérifieront également l’existence éventuelle de litiges en cours : contentieux avec un ancien associé, un client clé, un salarié, un fournisseur stratégique ou l’administration. Un différend isolé, bien géré et provisionné, n’est pas forcément bloquant ; une série de procédures ou un risque juridique majeur non maîtrisé peut en revanche dissuader un fonds d’investir. Anticiper cette étape, en mettant de l’ordre dans votre documentation et en étant transparent sur les risques, est un vrai avantage en phase de due diligence.
Les brevets déposés et la protection de la technologie propriétaire
Dans les secteurs technologiques – deeptech, medtech, hardware, software à forte valeur ajoutée – la propriété intellectuelle est un actif clé. Les VCs examinent vos brevets, marques, designs, droits d’auteur, ainsi que les contrats encadrant le développement de votre technologie (prestataires, freelances, sous-traitants, partenariats académiques). Ils veulent s’assurer que l’entreprise détient bien les droits d’exploitation et que la technologie ne peut pas être facilement revendiquée par un tiers.
Disposer d’un portefeuille de brevets n’est pas obligatoire pour toutes les startups, mais il faut au minimum montrer que vous avez réfléchi à votre stratégie de protection : confidentialité (secrets d’affaires), limitation de l’accès au code source, contrats de cession de droits signés avec les développeurs, clauses de non-concurrence raisonnables, etc. Pour une levée ambitieuse, une cartographie claire de vos actifs immatériels et de leur protection est un atout majeur pour rassurer les investisseurs sur la pérennité de votre avantage technologique.
Les accords actionnaires existants et les clauses restrictives
Enfin, les investisseurs passent au crible vos accords d’actionnaires existants : pactes, accords de préférence, conventions de liquidité. Ils se concentrent sur les clauses restrictives qui pourraient limiter leur entrée ou compliquer les tours ultérieurs : droits de veto disproportionnés, clauses de non-dilution agressives, liquidations préférentielles multi-x, obligations de sortie mal calibrées (drag-along, tag-along), engagements personnels trop lourds pour les fondateurs.
Une structuration déséquilibrée en faveur de vos premiers investisseurs peut par exemple décourager un fonds de growth, qui anticipe déjà la complexité d’une future série B ou C. Avant de vous lancer dans une nouvelle levée, il est souvent utile de faire auditer vos documents par un conseil spécialisé pour identifier les points de friction potentiels et, si possible, renégocier certaines clauses. Vous arriverez ainsi en discussion avec les VCs avec un cadre juridique plus clair, plus attractif et plus propice à une croissance financée sur le long terme.